Biroja darba nākotne: četras prognozes 2026. gadam
Gada beigas ir laiks, kad skatāmies atpakaļ un mēģinām ieraudzīt priekšā. Biroja darbam tas ir īpaši sarežģīti — pēdējie gadi ir nesuši vairāk pārmaiņu nekā iepriekšējā desmitgade kopā. Attālinātais darbs, hibrīddarbs, mākslīgais intelekts, četru dienu darba nedēļa. Daži no tiem jau ir ikdiena, citi vēl tikai eksperimenti. Bet kurp tas viss ved?
Sekojošais nav prognoze par to, kas noteikti notiks. Tas ir ieskats četros virzienos, kas, balstoties uz pašreizējiem datiem, visticamāk noteiks biroja darba seju 2026. gadā. Kaut kas pārsteigs, kaut kas apstiprinās to, ko jau nojaušam. Kopā tie veido ainu par darba dzīvi, kas ir vienlaikus pazīstama un sveša.
1. Tehnoloģiju attīstība: MI asistenti un automatizācija birojā
Mākslīgais intelekts ir ienācis birojā, bet ne gluži tā, kā futuristi solīja. Ne kā robots, kas pārņem darbu un atstāj cilvēku bez iztikas. Drīzāk kā kluss palīgs, kas nodarbojas ar to, ko neviens īsti negrib darīt — kārto e-pastus, atbild uz vienkāršiem jautājumiem, aizpilda tabulas.
Skaitļi stāsta interesantu stāstu. McKinsey aptauja atklāja, ka 92% uzņēmumu plāno palielināt ieguldījumus MI. Deviņdesmit divi procenti. Taču, kad jautāja, cik daudzi patiešām ir integrējuši MI ikdienas darbā — ne kā izmēģinājuma projektu kaut kur stūrī, bet kā daļu no ikdienas ritma —, atbilde bija viens procents.
Šī plaisa runā skaļāk nekā jebkura korporatīvā deklarācija. Griba ir, zināšanu nav. Vai precīzāk: visi jūt, ka kaut kas mainās, bet neviens vēl skaidri neredz, ko tas nozīmē viņu paša birojā. Tas ir kā stāvēt ainavā, kur rīta migla vēl nav izklīdusi. Kontūras ir redzamas, bet detaļas — nē.
Personāla vadībā ir tāds pats modelis. Saskaņā ar Mercer datiem, 84% HR vadītāju uzskata, ka viņu joma būtiski automatizēsies — čatboti atbildēs uz darbinieku atkārtotajiem jautājumiem, algoritmi skenēs CV, platformas veidēs apmācību programmas. Taču no pārliecības līdz realitātei ir tāls ceļš. Pagaidām "MI izmantošana" parasti nozīmē, ka kāds kaut kur eksperimentē. Nevis to, ka visa organizācija ir sākusi darboties citādi.
Ko MI patiesībā dara? Garlaicīgas lietas, galvenokārt. Tas neaizvieto biroja darbinieku — tas pārņem to darba daļu, ko cilvēks tik un tā darīja nelabprāt. E-pastu šķirošana. Pirmā līmeņa klientu atbalsts. Datu kopēšana no vienas sistēmas uz citu. Tie ir uzdevumi, par kuriem neviens nedomā, ceļoties no rīta, bet kas apēd stundas no dienas.
Mercer lēš, ka vairāk nekā puse vadītāju sagaida 10–30% produktivitātes pieaugumu. Ja tas notiks — un tas ir liels "ja" —, tad ne tāpēc, ka mašīnas sāka domāt cilvēku vietā, bet tāpēc, ka cilvēki beidzot varēja darīt to, kam viņi patiesībā tika pieņemti darbā.
Tuvojas kaut kas, ko sauc par aģentisku MI. Tas izklausās sarežģīti, bet ideja ir vienkārša: sistēmas, kas vairs negaida komandas, bet rīkojas pašas. Ne pilnīgi patstāvīgi — cilvēks paliek lēmumu pieņēmējs —, bet pietiekami autonomi, lai atbrīvotu darbinieku no pastāvīgas vadīšanas pienākuma. Kā asistents, kuram vairs nav jāstāsta katrs solis.
Visas šīs pārmaiņas atslēga slēpjas nevis tehnoloģijā, bet cilvēkos. Pētījumi rāda, ka darbinieki ir gatavi. Viņi tic, ka MI palīdzēs viņiem paveikt vairāk un radīt jaunu vērtību. Jautājums ir, vai vadītāji spēs rīkoties pietiekami ātri un gudri, lai šo gatavību pārvērstu realitātē. Pagaidām lielākā daļa ir tikai starta līnijā — investīcijas aug, bet briedums — ne.
2. Darba organizācijas pārmaiņas: hibrīddarbs, asinhronā komunikācija un četru dienu darba nedēļa
Pandēmijas gadi skaidri parādīja vienu lietu: darbs var nenotikt birojā. Bet kas notiek pēc tam, kad ārkārtas situācija beidzas? Vai visi atgriežas vecajā ritmā?
Neatgriežas. Morgan McKinley aptauja rāda, ka 63% darba meklētāju uzskata elastību — iespēju daļu laika strādāt no mājām — par izšķirošu faktoru. Ne par bonusu, ko novērtē. Izšķirošu. Ja tā nav, viņi iet citur.
Bet te slēpjas pretruna. Mercer dati liecina, ka 76% darbinieku uzskata elastību par ļoti svarīgu savās karjeras izvēlēs. Taču tikai trešdaļa personāla vadītāju to izvirza prioritātē. It kā divas puses runātu dažādās valodās — viena saka, ka tas ir nepieciešams, otra izturas pret to kā pret ērtību.
Kāpēc šī plaisa saglabājas? Cisco pētījums piedāvā vienu atbildi: uzticības trūkums. 77% darbinieku uzskata, ka atgriešanās birojā prasības patiesībā ir par kontroli, nevis sadarbību. Ka vadītāji vienkārši netic, ka cilvēki mājās patiešām strādā. Un 81% darba devēju atzīst — netieši, bet tomēr —, ka tā tas ir.
Tā ir savāda situācija. Darbs tiek padarīts, bet uzticības nav. Un bez uzticības elastīgi darba režīmi nekad īsti nedarbosies.
Tikmēr pasaule virzās uz priekšu. Arvien vairāk komandu strādā pāri laika zonām, kur visi nevar būt "birojā" vienlaikus. Sapulces aizvieto sarakstes, reāllaika komunikācija piekāpjas asinhronajai. Svarīgi kļūst nevis tas, vai cilvēks sēž pie galda, bet vai darbs tiek padarīts.
Latvijā šī realitāte jau ir skaitļos. Saskaņā ar Centrālās statistikas pārvaldes datiem, 2025. gada trešajā ceturksnī 10,2% darbinieku strādāja attālināti vai daļēji attālināti. IT sektorā šis rādītājs sasniedz 50%. Latvijas Bankas ekonomists Andrejs Migunovs norāda, ka attālinātais darbs ir kļuvis par papildu iespēju piesaistīt darbaspēku — un šī iespēja nekur nepazudīs.
Un tad ir vēl četru dienu darba nedēļa.
Ideja izklausās vienkārša: tāda pati alga, mazāk dienu, produktivitāte saglabājas. Saskaņā ar Pasaules Ekonomikas foruma datiem, 92% uzņēmumu, kas piedalījās pilotprojektos, turpināja četru dienu grafiku arī pēc izmēģinājuma perioda beigām. Darbinieku stress samazinājās, slimības dienas samazinājās, apgrozījums palika stabils vai pieauga. Microsoft Japānā ziņoja par 40% produktivitātes pieaugumu. Buffer — par 22% un trešdaļu mazāk slimības dienu.
Latvijā šī diskusija ir ieguvusi konkrētu formu. 2022. gadā platformā manabalss.lv tika savākti 11 510 paraksti iniciatīvai "Par četru dienu un 32 stundu darba nedēļu". Saeima sāka vērtēt priekšlikumu. Rezultāts? Valdība apstiprināja Darba likuma grozījumus, kas ļauj darba devējam un darbiniekam brīvprātīgi vienoties par četru dienu darba nedēļu — pagarinot darba dienu līdz 10 stundām, lai saglabātu 40 stundu nedēļu.
Tā ir pragmatiska pieeja. Ne obligāta četru dienu nedēļa visiem, bet iespēja tiem, kas to vēlas un var. Elastība kā princips, nevis kā uzlikts modelis.
Taču brīdinājuma stāsts arī pastāv. Bolt, Sanfrancisko fintech uzņēmums, 2021. gadā ar lielu ažiotāžu ieviesa četru dienu nedēļu. Iekšējās aptaujas mirdzēja: 94% darbinieku vēlējās to saglabāt, 84% ziņoja par augstāku produktivitāti. 2022. gada janvārī dibinātājs Raiens Breslovs paziņoja, ka politika kļūst pastāvīga — viņš "nevarēja iedomāties vadīt uzņēmumu citādi."
Trīs gadus vēlāk viņš to varēja iedomāties. Kad Breslovs atgriezās kā CEO 2025. gada sākumā, viena no pirmajām darbībām bija četru dienu nedēļas atcelšana — kopā ar neierobežoto apmaksāto atvaļinājumu, ko viņš nosauca par "pilnīgi bojātu." Lukss, ko darbinieki bija baudījuši, tika "apturēts" līdz ieņēmumu būtiskam pieaugumam.
Tā ir godīga mācība. Īsāka nedēļa nav burvju nūjiņa, kas strādā visos apstākļos. Kad vējš pagriežas, pat visprogresīvākais uzņēmums var atkāpties.
Veiksmīga pāreja prasa pārstrukturēšanu: mazāk sapulču, skaidrākas prioritātes. Un varbūt tehnoloģijas palīdzību — MI, kas pārņem daļu rutīnas, var atbrīvot tieši tās stundas, ko īsāka nedēļa prasa.
Darba laiks un vieta vairs nav akmenī kalti. Bet lai jaunas kārtības patiešām darbotos, vadītājiem un darbiniekiem ir jāatrod kopīga valoda. Viņi to vēl meklē.
3. Talantu vadība: jaunas pieejas pieņemšanai darbā un noturēšanai
Diploms vairs nav tas, kas tas kādreiz bija. Arvien vairāk uzņēmumu skatās uz kandidātu un jautā: ko tu proti darīt? Nevis: kur tu mācījies? Šī pārmaiņa — prasmes pāri diplomiem — ir klusa, bet dziļa. Pieņemšanas darbā lēmumi vairs nebalstās uz to, vai kandidātam ir pareizā izglītība, bet uz to, vai viņam ir pareizās spējas.
Tas rada jaunu izaicinājumu. Ja prasmes ir svarīgas, tām arī jāattīstās. Darbinieki sagaida, ka darba devējs palīdzēs viņiem mācīties jauno. Mercer dati rāda, ka 60% darbinieku uzticas savam darba devējam šajā ziņā — viņi tic, ka uzņēmums ieguldīs viņu attīstībā. Bet tikai 18% jūt, ka viņi patiešām no tā gūst labumu.
Šī plaisa ir izsmeļoša. Attīstības programmas pastāv, bet tās nestrādā. Vai precīzāk: tās strādā ķeksīšu likšanai, nevis cilvēku audzēšanai. Forma bez satura. Workday iesaka, ka risinājums var slēpties tehnoloģijā — MI bāzētas mācību platformas, kas katram darbiniekam veido personalizētu attīstības plānu. Ne viena programma visiem, bet unikāls ceļš katram. Kā kabatas karjeras treneris, kas zina, ko tieši tev nākamreiz vajadzētu apgūt.
Bet attīstība nav vienīgais, ko cilvēki meklē. Viņi meklē arī telpu kustībai.
81% uzņēmumu tagad saka, ka dod priekšroku iekšējai mobilitātei pār ārējo pieņemšanu. Pirms meklē kādu no ārpuses, tie skatās, vai kāds mājā varētu aizpildīt lomu. Ne tikai tāpēc, ka tas ir lētāk — kaut arī ir —, bet tāpēc, ka tas notur cilvēkus. Darbinieks, kas redz iespēju augt, nesāks meklēt citur.
Te parādās darba devēja zīmols. Ne logo un saukļi, bet tas, ko uzņēmums patiešām piedāvā. Jaunā paaudze talantu nemeklē vienkārši algu. Viņi meklē vietu, kas iederas viņu dzīvē — elastīgu darba laiku, attīstības iespējas, garīgās veselības atbalstu, kultūru, kur ir labi būt.
Un ja viņi to neatrod? Tad viņi aiziet.
Viens aspekts ir īpaši ass: vadība. Cilvēki nepamet uzņēmumus, viņi pamet vadītājus. Tā ir veca patiesība, bet pētījumi to apstiprina atkal un atkal. Tomēr tikai 36% uzņēmumu piedāvā saviem vadītājiem sistemātisku attīstību. It kā pieņemtu, ka vadība ir iedzimta dāvana, nevis prasme, ko var iemācīties.
Te slēpjas iespēja. Uzņēmumi, kas iegulda savos vadītājos, uzvar divreiz — viņi notur esošos talantus un piesaista jaunus. Katrs vadītājs ir darba devēja zīmola vēstnieks, apzināti vai nē.
4. Biroja vide un kultūra: zaļš, kopienas un pieredzes birojs
Ja cilvēki var strādāt no mājām, tad kāpēc birojam vispār vajadzētu pastāvēt?
Šis jautājums ir licis daudziem uzņēmumiem paskatīties uz savām telpām ar jaunām acīm. Un atbilde, kas izceļas, ir pārsteidzoši vienkārša: birojam ir jāpiedāvā kaut kas, kā nav mājās. Ne tikai galds un krēsls, bet pieredze.
Daļa no šīs pieredzes ir fiziskā vide pati par sevi. Augi, dabiskais apgaismojums, zaļās sienas — tas vairs nav dizainera kaprīze, bet zinātniski pamatota izvēle. Hārvardas Sabiedrības veselības skolas pētījums atklāja, ka cilvēkiem, kas strādā zaļi sertificētās ēkās, kognitīvā funkcija ir par 26% labāka un slimības dienas par 30% mazāk. Telpa ietekmē domāšanu. Birojs, kas elpo, palīdz arī tur strādājošajiem cilvēkiem labāk elpot.
Bet vide vien nepietiek. Svarīgāk ir tas, kas birojā notiek.
Cisco pētījums jautāja darbiniekiem, kas biroja kultūrā ir vissvarīgākais. 92% atbildēja: sadarbība un kopienas sajūta. Tas bija augstāk nekā jebkurš cits aspekts. Cilvēki nenāk uz biroju sēdēt pie datora — to var darīt mājās. Viņi nāk citu cilvēku dēļ. Ideju apmaiņai. Spontānām sarunām pie kafijas automāta. Lai justos kā daļa no kaut kā lielāka.
Latvijā šī tendence ir redzama vienā no 2024. gada lielākajiem biznesa notikumiem. Kad Printful un Printify apvienojās, izveidojot Fyul, jaunais uzņēmums saglabāja abus Rīgas birojus — bet nevis kā obligātas darba vietas, bet kā kopienas centrus. Darbiniekiem tiek piedāvāts hibrīddarba modelis: iespēja strādāt attālināti vai no moderna biroja ar elastīgu darba laiku. Birojs kā izvēle, nevis kā pienākums.
Tas būtiski maina biroja lomu. Kabinetu rindas aizvieto sadarbības zonas. Sapulču telpas iegūst kvalitatīvas kameras, lai attālinātie darbinieki justos vienlīdz iesaistīti. Rodas klusas maliņas tiem, kam vajadzīga koncentrēšanās, un atvērtas zonas tiem, kas meklē kompāniju.
DLR Group to sauc par pieredzes biroju — vietu, kas atspoguļo organizācijas vērtības un atbalsta darbinieka labsajūtu. Daži uzņēmumi ir aizgājuši tālāk: meditācijas telpas, sporta zāles, mākslas instalācijas, kas stāsta uzņēmuma stāstu. Birojs kā pakalpojums, nevis vienkārši kā telpa.
Jautājums, ko daži uzņēmumi ir sākuši uzdot: vai cilvēki aiziet no biroja enerģiskāki nekā ienākot? Ja jā, tad telpa pilda savu lomu. Ja nē, tad kaut kas nav kārtībā — un šis kaut kas visticamāk nav galdu skaits vai wifi ātrums.
Biroja darba nākotne nav viens noteikts attēls. Tas ir līdzsvara meklējumi — starp tehnoloģiju un cilvēciskumu, elastību un kopienas sajūtu, efektivitāti un labsajūtu.
Līdz 2026. gadam redzēsim birojus, kur mākslīgais intelekts pārņem rutīnu, darba organizācija pielāgojas cilvēka dzīvei, talantu vadība iegulda attīstībā un pats birojs kļūst par vietu, kur cilvēki vēlas būt. Ne pienākuma dēļ, bet izvēles dēļ.
Tā ir iespēja. Bet arī atbildība — tiem, kas veido darba vidi.
Viens ir skaidrs: 2026. gada birojs neizskatīsies kā 2019. gada birojs. Un tā nav slikta ziņa.
Avoti:
- McKinsey: Superagency in the Workplace (2025)
- Mercer: Heads Up HR — 2025 is the Year of Agentic AI
- Mercer 2025 Global Talent Trends
- Workday: 25 Ways AI Will Change the Future of Work (2025)
- Morgan McKinley: Remote Work & Four-Day Weeks (2025)
- World Economic Forum: Four-Day Work Week (2025)
- Cisco Global Hybrid Work Study (2025)
- Habitaction: Sustainable Office Trends (2024)
- DLR Group: Office Design Trends for 2025
- LSM: Remote work will not lose popularity in Latvia (2025)
- NRA: Četru dienu darba nedēļa Latvijā (2024)
- Labs of Latvia: Printful and Printify become Fyul (2024)
- CNBC: The 4-day workweek becomes permanent for tech company Bolt (2022)
- eFinancialCareers: Bolt quietly cut its 4-day work week (2025)
